當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內(nèi)容 扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū) 作者：佚名 日期：01-3-28 字體：[大] [中] [小]

　　在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過短期實習(xí)和住院實習(xí)反復(fù)運用課堂上學(xué)到的知識，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行�？上В瑺I銷領(lǐng)域卻不是這樣。

　　很多營銷經(jīng)理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓(xùn)練。因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們總結(jié)出了以下十條癥狀：

　　1.經(jīng)理僅靠個人判斷做出重要的營銷決策，或者運用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的……”。

　　2.公司把對競爭形勢的分析作為抓住機遇的指南。

　　3.最高管理層追求短期營銷
成果，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。

　　4.整個公司結(jié)構(gòu)存在缺陷，使經(jīng)理們推出的營銷計劃根本不是滿足顧客實際需求、解決其實際問題的真正方案。

　　5.公司選拔營銷經(jīng)理時，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷計劃。

　　6.營銷計劃嚴重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無效的調(diào)研方法，如重點顧客群、市場分區(qū)電話調(diào)研以及評估顧客滿意度的冗長信函調(diào)查等。

　　7.在制定營銷決策及相應(yīng)的營銷調(diào)研過程中只考慮五個、甚至更少的決策項：五個以內(nèi)的營銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、定價標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開銷、產(chǎn)品／包裝規(guī)格等。

　　8.對于營銷決策項要么沒有進行認真分析，要么在分析時片面強調(diào)消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。

　　9.對整體營銷計劃及其組成部分，如廣告等，沒有明確具體的目標(biāo)。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標(biāo)實現(xiàn)情況的衡量體系。

　　10.營銷總監(jiān)不了解、也無意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的其它成本，因而對營銷計劃的投資回報率心中無數(shù)。

　　一個公司的營銷計劃如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的計劃還不如沒有，因為那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。

　　據(jù)我們估計，每七分鐘就有一個這樣的計劃化為泡影。如果你相信下列營銷觀，你制定的計劃就只會在失敗的帳單上再添一筆。

　　營銷誤區(qū)

　　觀察對手的所做所為是捕捉營銷機會的捷徑。

　　為什么經(jīng)理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸。當(dāng)對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風(fēng)。

　　通用食品公司曾開發(fā)過一種巧克力味的 Kool-Aid飲料。由于不太相信自己的調(diào)研，同時也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個試點市場。

　　與此同時，雀巢（Nestle）也獨立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領(lǐng)先通用食品幾個月開始市場試銷。當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認為該產(chǎn)品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國，爭取成為市場領(lǐng)先者�！�

　　然而，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當(dāng)初有信心完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會小得多。了解對手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。

　　——市場份額決定盈利。企業(yè)須永遠爭做市場領(lǐng)先者。

　　從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）的一個發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營方式，即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營單位中，市場份額對盈利起著強有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。

　　波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）則更進一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗曲線”，進而向全球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。

　　但經(jīng)驗曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。據(jù)說，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟，獲得高投資回報率。

　　今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。兩者成正比這一點沒什么異議，但這種關(guān)系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時拋開有關(guān)這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。

　　這時又冒出了一個新的學(xué)派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。

　　這個主張并非不合邏輯，也不是無法證實。因此，爭論仍要持續(xù)下去。不過，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。

　　為證實我的觀點，請看百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico在接受《財富》（Fortune）雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營和成本控制。我們對每位員工說，‘沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度�！�1992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。但在國內(nèi)市場的利潤卻有望升至第一�！�

　　總之，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。至關(guān)重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。

　　品牌忠誠的時代結(jié)束了

　　當(dāng)今市場上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產(chǎn)品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。

　　消費者在提高生活質(zhì)量時，選擇品牌是他們做購買決策的主要因素。品牌是消費者識別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已不是什么新看法。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個牌子的商品�！�

　　看來品牌忠誠的“危機”根本不存在。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當(dāng)、削減廣告開支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實。但換個角度說，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只經(jīng)營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。

　　當(dāng)人們認識到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質(zhì)時，他們才會趨之若鶩。由此看來，品牌忠誠生機依舊。

　　必須提供品質(zhì)卓絕的產(chǎn)品

　　這個觀點蘊含的推論是：質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。1992年以前的康柏電腦公司就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。其營銷交流總監(jiān)加里蒂說，公司最初能得以發(fā)展，是因為顧客覺得康柏的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢卻漸漸由資產(chǎn)變成了負債。

　　公司鼓勵工程師設(shè)計、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價值不相稱�？蛋禺a(chǎn)品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)，加里蒂指出，“因為其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯、價格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價格高昂的產(chǎn)品。”

　　1991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。他說：“要根據(jù)產(chǎn)品價格搞設(shè)計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品�！�

　　當(dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經(jīng)營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。

　　由此可見，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見得是上策。企業(yè)應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所需的成本。

　　拓展產(chǎn)品系列是風(fēng)險最小的推介新產(chǎn)品的方法

　　品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，因為一個強大的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場認同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來鞏固品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。

　　但品牌延伸也有風(fēng)險，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使新產(chǎn)品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再則，用得過濫會使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系松散的品牌。

　　應(yīng)把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產(chǎn)品系列的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的風(fēng)險要比以往認識到的大。

　　產(chǎn)品越誘人就越有可能成功

　　這是一個常見的誤區(qū)。我們所做研究中一個最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產(chǎn)品構(gòu)想?yún)s往往最沒有利潤可求。

　　為什么？舉個最基本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。

　　這個例子所有經(jīng)理一聽就懂�？上�他們認識不到自己的新產(chǎn)品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡迎但是賠錢�；蛘弋a(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。

　　以小車為例，現(xiàn)在的車增加了那么多安全設(shè)施和防污染裝置，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些特性都很誘人，但就是成本太高。人們只能避而遠之，致使銷量越來越小。

　　要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)”，這個問題本來只限于學(xué)術(shù)討論。相信市場購買欲和利潤同步增長的產(chǎn)品經(jīng)理會問：“從最大批量購買的贏利率來看，這種構(gòu)想如何？”可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購買欲最高分的產(chǎn)品構(gòu)想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。

　　企業(yè)在為每年度的營銷計劃投入每一分錢之前，應(yīng)該要求營銷經(jīng)理在制定計劃中的每一個關(guān)鍵決策時都進行利潤導(dǎo)向思維。此外還要求提供整個計劃的預(yù)期投資回報。

　　所以要想拋開這些神話，一切從頭開始的話，經(jīng)理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標(biāo)、定位、產(chǎn)品設(shè)計、定價策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項都可以，也應(yīng)該，用與贏利率掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。